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Entenda como a cocriação pode ajudar a gerar consenso e engajamento.

Entenda como a cocriação pode ajudar a gerar consenso e engajamento.

Apresentação

Uma cooperativa médica nos procurou, no final de 2017, para estudar a viabilidade de um hospital a ser construído em uma cidade no interior de Santa Catarina. Eles desejavam não apenas avaliar a viabilidade financeira do hospital, mas principalmente entender, dentre as muitas alternativas de projeto que existiam, qual seria mais adequada às expectativas de médicos, beneficiários do plano e da comunidade como um todo. Como resultados indiretos do hospital, a cooperativa esperava melhorar a qualidade de seus serviços próprios, aumentar a carteira de beneficiários, além de melhorar as condições de trabalho para os médicos cooperados.

Sobre a cooperativa médica

Localizada no interior de Santa Catarina, a cooperativa comercializa planos de saúde, atividade que era seu foco exclusivo até 2012 quando, a partir de demanda dos cooperados e dos beneficiários, foi criado um serviço próprio de laboratório de análises clínicas e diagnóstico por imagem.

Os serviços próprios são prestados em um ponto comercial da cooperativa, que está localizado no centro da cidade, próximo de outros empreendimentos médicos e do principal hospital da região.

A estratégia de crescimento da cooperativa baseia-se no aumento da oferta de serviços próprios, demandada por médicos cooperados e por beneficiários do plano, especialmente pela oferta limitada de serviços hospitalares na região.

 

Sobre a decisão de se fazer um Hospital

Para planejar o investimento em um hospital próprio com maior segurança e assertividade, antes de estudar a viabilidade, a cooperativa quis entender em maior profundidade o que os cooperados, os beneficiários, os potenciais beneficiários e os colaboradores esperavam dos serviços próprios da cooperativa.

A decisão pela construção do hospital vinha evoluindo desde 2008, quando foi realizado um planejamento dos serviços próprios. A partir dessa data, foram realizados alguns estudos preliminares que tiveram que ser repensados por diversos motivos, um deles em virtude da alteração do plano diretor da cidade; entre outras questões de caráter mercadológico, especialmente relacionados à oferta atual de serviços de saúde na região. Todos os fatores analisados evidenciavam que se tratava de uma tomada de decisão complexa.

 

Objetivos iniciais do estudo de mercado

Inicialmente o objetivo foi entender os usuários e desenhar os serviços que seriam oferecidos pelo novo hospital para orientar os estudos de viabilidade técnica e financeira, além de gerar requisitos para o projeto técnico.

O escopo inicial consistiu de:

1. Entrevistas com cooperados, beneficiários, potenciais clientes, colaboradores e comunidade;

2. Coleta e análise de dados secundários sobre o mercado;

3. Cocriação de personas e jornadas, geração de requisitos para o projeto, prototipagem rápida dos serviços.

Do estudo de mercado para a moderação da decisão dos cooperados

Após a realização das entrevistas presenciais nas primeiras semanas do mês de dezembro, foi possível perceber uma polarização no grupo de médicos, que manifestava opiniões bastante fortes e, aparentemente, fechadas em relação a verticalização da cooperativa — a grande maioria demonstrou ter muita certeza e convicção sobre suas opiniões.

Contudo, a maioria tinha uma argumentação parecida, com visão similar sobre o contexto da cooperativa e dos serviços da saúde suplementar na cidade. Ocorreu que essa similaridade não era percebida pelo grupo — cada médico relatava se sentir isolado em sua percepção.

Apesar das posições contundentes, a DparaE defendeu que havia espaço para o diálogo e para a compreensão de novas informações e dados que até estão não estavam claros e disponíveis, para que fosse possível gerar um consenso mais fundamentado entre os cooperados.

Neste contexto, foi alinhado com a gerência e diretoria da cooperativa um novo escopo de trabalho para buscar o consenso entre os cooperados antes de evoluir para o estudo de personas e jornadas e para a concepção de projeto.

Foi então proposto que a moderação da tomada de decisão fosse realizada por meio de workshops de discussão do cenário decisório, dos objetivos da cooperativa e da criação de personas e jornadas para definição dos requisitos de projetos do novo hospital.

Dado esse contexto, apresentaremos a seguir o entendimento do problema, as ações adotadas e, ao final, os resultados obtidos.

 

Problema

Após as entrevistas com os cooperados, colaboradores e usuários do plano, ficou claro que o problema em torno das definições do novo hospital podia ser definido nos seguintes termos:

  • Dúvidas sobre como deveria ser o novo hospital;
  • Divergências entre cooperados;
  • Ambiente inseguro para tomada de decisão da diretoria;
  • Risco de não adesão dos médicos quando o hospital fosse construído.

Os cooperados discordavam quanto ao tipo e local do empreendimento, com posições antagônicas e divergentes, o que gerava insegurança à diretoria para consolidar uma tomada de decisão a respeito dos serviços próprios:

Se a diretoria se decidisse por qualquer das alternativas disponíveis, ela corria o risco de dividir o grupo de cooperados, o que representava uma significativa ameaça ao sucesso do futuro hospital e da própria cooperativa.

 

O sucesso do novo hospital depende da adesão dos médicos ao projeto

A medida em que as entrevistas foram sendo realizadas, ficou claro que o sucesso do hospital dependeria em grande parte da adesão dos cooperados ao projeto, pois a demanda de uma unidade hospitalar depende da sua indicação e utilização pelos médicos.

Entendendo esse elemento como o principal fator crítico de sucesso de qualquer decisão que viesse a ser tomada a respeito dos serviços próprios e do novo hospital, a diretoria se dispôs a dividir a decisão estratégica com o grupo de cooperados, para, com isso, gerar cooperação e engajamento de todos com relação ao projeto de investimento da cooperativa.

“O destino da cooperativa será o que o cooperado decidir” — foi a expressão usada pelo presidente na abertura do primeiro workshop.”

 

Ação

Para que a decisão do hospital pudesse ser feita de maneira compartilhada e colaborativa, foram utilizadas ferramentas do design de serviços, que acreditamos serem adequadas para apoiar o processo de tomada de decisão (saiba mais aqui).

O trabalho de apoio à tomada de decisão estratégica da cooperativa ocorreu em duas fases: 1. Entender, e 2. Imaginar.

A fase de entendimento consistiu de entrevistas com partes interessadas e usuários, e de pesquisas em dados secundários a respeito da demanda e do contexto dos serviços de saúde local.

Foram realizadas 63 entrevistas em profundidade com médicos, beneficiários do plano, potenciais beneficiários e colaboradores; e foram pesquisados dados secundários a respeito do potencial de demanda de serviços de saúde na cidade, da concorrência, da própria cooperativa e demográficos.

 

Escopo da Fase 1 – Entender

Na fase imaginar foram realizados dois workshops para consenso das decisões-chave a respeito do hospital e para cocriação das personas e jornadas que utilizariam o futuro serviço.

 

1º workshop da Fase 2 –Imaginar

A pauta deste primeiro workshop foi:

  • Discussão e compreensão do cenário de tomada de decisão;
  • Definição de objetivos da cooperativa com os serviços próprios;
  • Definição das características básicas do serviço hospitalar;
  • Discussão sobre plano de implantação.

Estiveram presentes 42 médicos diretores e cooperados, e 5 colaboradores com cargos de gerência e coordenação.

Os colaboradores foram convidados a participar do processo para contribuírem com sua visão acerca das operações da cooperativa, e também para garantir alinhamento no momento da execução da decisão.

2º workshop da Fase 2 — Imaginar.

As discussões do segundo workshop foram:

  • Criação de personas (médicos e pacientes) que utilizariam o hospital;
  • Estudo das jornadas dessas personas no novo serviço.
  • Desdobramento de requisitos do projeto técnico do novo hospital.

Neste segundo momento, participaram 11 médicos e 13 colaboradores. A dinâmica foi realizada com um grupo reduzido para que as discussões pudessem ser mais ricas, o que envolvia ter um grupo multidisciplinar e com um menor número de participantes.

A cocriação de personas médicos e personas pacientes permitiu que os participantes exercitassem a empatia e pudessem se colocar no lugar, tanto de quem recebe, como de quem presta o serviço. Já a cocriação de jornadas, possibilitou que fossem gerados requisitos para os estudos dos serviços próprios, requisitos para que o serviço pudesse atender melhor as expectativas de pacientes e médicos, além de gerar uma melhor experiência para esses dois públicos.

Registros do 1º workshop.

Resultados

 

Criação de personas no 2º workshop

O primeiro e mais tangível dos resultados deste trabalho foi a definição em torno do projeto do novo hospital. Os resultados alcançados servirão de base para o desenvolvimento de estudos arquitetônicos baseados nas jornadas dos usuários, e para análise de viabilidade financeira, a partir da definição de investimentos e projeções de receitas e despesas de uma nova estrutura de serviços próprios.

Observou-se, com as ações empenhadas, uma sensível melhora do alinhamento dos médicos quanto ao projeto futuro do hospital da cooperativa. Duas evidências sustentam essa hipótese: 1. os médicos e participantes dos workshops manifestaram ampla satisfação com o trabalho realizado — apesar de a pauta proposta ser sensível e emocional a muitos participantes; e 2. o comparativo entre opiniões antes e depois do workshop sustenta que muitos médicos mudaram de opinião ao longo do processo, para alcance de um local comum, alternativo às posições mais radicais percebidas no início dos trabalhos.

 

Criação de jornadas no 2º workshop

Com relação à satisfação dos participantes, entre os dois workshops, 89% dos participantes avaliaram o trabalho como “bom” ou “muito bom”.

Quanto à evolução da posição dos médicos. Após o workshop, ambos os consensos, quanto ao tipo de hospital e quanto ao local, foram claros: 76% concordaram com uma das alternativas de projeto dentre todas as apresentadas.

 

As definições em torno do projeto puderam ser discutidas entre os cooperados e assim foi possível obter um entendimento comum do problema e da solução gerada

 

Considerações finais e lições aprendidas

O principal desafio deste projeto foi alcançar o consenso entre os cooperados com relação ao futuro do novo hospital, independente de qual futuro fosse escolhido. Ficou claro, desde as primeiras entrevistas, que qualquer que fosse a decisão, se houvesse acordo entre o corpo de cooperados, as chances de sucesso do negócio seriam significativamente maiores.

As melhores práticas de negociação propõem que, em detrimento das posições iniciais polarizadas, o consenso objetive construir uma terceira posição a partir de uma “folha em branco”, que se consolide da cocriação, da compreensão e da acomodação das necessidades de cada parte interessada.

As principais dores das diferentes posições foram assim apaziguadas. A maioria dos cooperados concorda com a visão de longo prazo estabelecida, assim como a maioria também concorda com as estratégias traçadas para mitigação dos riscos inerentes a implantação do novo hospital.

Por fim, ficou evidente que a abordagem do design se mostrou bastante eficiente para facilitar a negociação da decisão dos médicos em torno da estratégia de investimento da cooperativa, lição esta que pode ser valiosa para outras empresas que estejam buscando uma maior harmonia e sinergia entre cooperados (sejam eles de uma cooperativa médica, ou de qualquer outro tipo), para, com isso, tornar os cooperados, colaboradores e clientes ainda mais significativos.

 


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